纳米体育2023年3月16日，由中指研究院广州分院主办的“2023物业行业多种经营发展研讨会”成功举办。研讨会以“多元互联双向共赢”为主题，特邀深圳市一应科技（长城物业）、碧桂园服务集团天力公司、时代邻里、绿城服务等优秀物业企业领导莅临并发表演讲。近五十家优秀物业服务企业共聚一堂，共同探讨、交流多种经营发展的有效路径以及优秀经验。
近年来，政府部门相继出台政策鼓励物业管理行业进入生活服务领域，物业服务企业不断增强多元场景服务力，深度参与社区与城市的综合运营，叠加科技和资本市场的助推，物业服务企业多种经营已经成为行业和社会共识，也是现代化物企重要的发展方向。
作为社会基层治理的坚定基石，物业服务链接着美好生活服务的“最后一公里”，在多种经营业务开展上具有天然的优势，诸多头部物企加大对该业务的布局和探索，多种经营已成为物业企业收入的重要增长点。
但结合当前行业整体发展趋势以及企业多经业务布局情况来看，企业仍存在业务布局趋同、盈利模式不清晰等问题。为此，行业尚需进一步加强对业务商业模式、发展路径的探索和拓展。
背景1：物业管理行业之所以备受关注，非常重要的一点在于其服务的空间边界不断延伸。从“基础”到“增值”服务，从“社区”到“城市”服务，服务空间的延伸可以总结为“三个维度+一个生态”：①管理规模的持续扩张；②管理业态的多元化布局，商业、办公、教育、医院、公建等细分赛道开启；③服务边界的不断扩大，走出社区，走向城市。基于此三维空间，能持续衍生多元增值服务生态，全面打开市场想象空间。
背景2：增值服务的市场空间广阔。在管理空间和范围延伸的基础上，物业服务从最初的四保延伸到为业主提供各类增值服务，尤其围绕人的日常生活需求和全生命周期需求，探索出多样化的社区增值服务。
背景3：增值服务获得越来越多的政策支持，近年从全国到地方层面都出台了很多政策，鼓励发展社区养老、托育、物业、家政、餐饮、零售的生活性多元服务。在老龄化日趋严重的形势下，社区养老服务，几乎在每个政策中都被提到，是政策大力支持的业务方向。
背景4：多种经营市场空间目前总体来说还处于探索阶段，物业企业在增值服务的业务定位、业务类型、发展路径及商业模式方面存在趋同，差异在于各家物业企业对增值服务的选择及其投入资源。
背景5：多种经营收入遇到一定的瓶颈。2022上半年上市物业企业多种经营总收入均值约为7.64亿元，同比增长25.87%，增速放缓。其中受关联方业绩下滑影响，导致物企非业主增值服务收入减少，进而导致企业多种经营收入占总收入的比重出现下滑。
背景6：面对多种经营业务，各个企业有取有舍，并不是所有多元化业务都适合物业企业，要以自身的资源禀赋为根本，探索出基于自身核心优势的多元化服务。整体来看，物业企业开展的社区增值服务种类齐全，服务多样，但针对每一家企业而言，社区增值服务呈现出业务更聚焦、优势资源整合更突出的特点。
顺势而为的企业才是属于这个时代的，疫情三年带来了社会巨变，许多行业研究都表明，各行各业的数字化进程加速，技术成为驱动企业转型的关键。由于疫情的影响而形成员工远程办公的局面，需要不同的工具和更大的灵活性；线上工具也培养了消费者的在线化习惯，未来一定是[分布式企业]为主导。而民法典、高估值、疫情的迭加，成为行业变异的强大“风暴”。
物业企业经营数字化有两条必经之路，第一条是一定要实现四个在线化员工在线化、业务在线化、管理在线化、客户在线化。四个在线化是为了三大目标：①组织的进化，要实现去中心分布式，通过物业项目+工单指挥调度”，实现数字化运营，做到阳光透明；②降本，降低科层式管理成本，提效为一线员工增收入；③增收，提高客户满意度的同时，也提升物业的收缴率。一应欧拉平台是我们四个在线化最成功的实践，通过平台实现了员工体验提升、客户满意度的提升、外拓竞争力的提升、管理精细化的提升。
第二条必经之路是物业企业经营数字化一定要产生商业价值，实施一体化的管理、战略资源协同和精细化运营。社区多种经营增值服务因其高于总体毛利率的盈利水平被称为物企创收的“尖刀”，但存在经营的意识薄弱、业务线上的缺失以及受环境政策的影响大三个方面的现状。长城物业在2021年全面上线多种经营系统，从资源管理、商户管理、合同管理、订单管理，还包括待办事项管理以及数据盘点分析各方面都实现了统一管理，达到了资源统一归集不遗漏、可监控资源空置率从而提高经营创收、可主动匹配需求方从而实现效益最大化、提高收付款及时性等目标。
系统不是万能，在线上、线下运营过程必须统一。除了业务管理系统，还需要建立匹配的内部管理制度和考核制度，形成良性的激励，提高员工收入，引导员工由外驱变为自驱。
无论是基础的“四保服务”，或者是资产服务、康养服务等延伸服务，本质上共性就是业主需要的服务。因此我斗胆提出一个理论“多种经营也是物业服务，它是属于个性化高定版的物业服务”。根据购买服务的人群不同，可以划分为住宅、商业、文旅三个业态。
SToBToC模式，把租售、装修、家政、零售、机电工程等融合到一个综合线下门店，由一个超级KA角色为客户提供完善的供应链服务，从经纪业务到装修业务，再到零售、家政等本地生活服务，并融合售后服务。
家庭住户是最广泛的消费客群，整个生态链都是围绕这个服务对象的需求延伸
按产品分，多种经营在住宅业态的核心业务是资产、家装和家政；黏性业务是零售和文旅；而资源业务主要是传媒、会所和机电。
按分工分，资管、美家、机电、优选和文旅这几个版块需要专业公司来做深、做大、做强，而环境、传媒和文娱这三个板块则可以由主营业务部门进行职能管控，其中，在优选和文旅板块中，社区团购的流量和销售端是可以和主营业务共用的。
按角色分，通过资产管家跑通最后一公里，他承载了采买、上门、金融、经纪、养老、健康等业务，而他的业务支撑是整个供应链系统和售后体系。
以贯穿传媒（PM）、本地生活（PM）、资产管理（AM）、装修机电（FM）等生态链的线下BPlus平台，结合碧桂园服务的凤凰到家、凤凰会商城、有赞等线上平台，最终以BPlus在线商城的形式呈现于客户端口。
按照供应链分，贯穿企业入驻、运营、发展的周期，以扩租换租作为入口，在B端围绕资产的全生命周期链条，提供设施设备、装饰工程、环境服务、行政后勤等必须性、高毛利服务产品；在C端满足客户个性化多样化需求，如衣物洗护、教育培训、休闲出游、生活团购等便利性、非刚需性产品或服务。
按业务分，FM和AM业务，也就是资产、设施设备和家装业务，由专业公司来承接，KA团队负责销售，而PM业务，也就是本地生活的家政和零售以及传媒，则由主营业务团队负责。
富邻旅居通过资产线下门店设置游客服务中心，线上则是通过携程、小红书、富邻乐购三个品牌，用OTA把资产管家和富邻旅居整个围绕房子和业主全部串联。按业务分，就包括代租代管、综合景区、旅游服务。物业公司可以用边际成本和边际时间进行客服、保洁、设备设施、园艺等工作，低成本给业主打理房产；而物业企业手头的住宅和商业的客户会产生低频的文旅产品需求，例如亲子游等；这些都是物业公司经营文旅业态增值服务的天然优势。
坚定C端，存量市场，是2023年时代邻里从经营战略角度确定的方向。时代邻里集团从2021年开始强调要持续提高C端销售额占比，2022年更是强调要坚决发展C端，到了今年我们对于C端的目标更坚定，目前基本已将所有多经业务的重心都调整为面向存量C端。
在我看来，我们其实更像是已经上市的“创业公司”，想要把多种经营做到更大，其实是一个从0到1的创业过程，在这期间，我们首先需要想办法解决如何度过起步及投入阶段，否则业务很难有未来。同时，比起规模大，但营销成本极高的流通客，物企应从自身优势出发，用固定客的思维去做所有多经业务，并将所有业务线条公司化、专业化。
目前，时代邻里集团所有多经业务已实现公司化。在公司化运作过程中，行业很多公司的多经业务未与物业体系实现融合，使物业企业的优势很难最大化的发挥。而时代邻里的多经业务采取线条公司化独立，业务发展过程中与物业体系完全融合。为了更好固化这种运营模式，我们加快了变革和重构物业原有的体系，重新定义物业服务以及平台化运营的内核。
平台包含我们所说的APP、小程序等有形的部分，同时也包含基于公司打造的平台化体系的无形部分。在无形的部分，我们需要重点干两件事，第一件事让一线有强大的聚合订单的能力；另一方面，是让总部带领各专业公司打造更好的消化订单的能力。
同时，基于物业行业的特点及业务发展的现状，多经业务需重新判断每条业务线采取自营还是联营的方式。让联营真正成为联营，自营不断提升各环节的市场化竞争能力。
此外，做任何生意，无论是线上还是线下，成本无外乎人、货、场纳米体育、营销，我们需要在这四个维度寻找物业的优势。同时，随着线上营销、获客成本的不断增加，曾经认为线上比线下资产轻的时代已经不复存在，现在线上和线下将形成新的平衡，需要我们重新去认识轻&重资产。
最后，物业企业具备三大优势：地盘、信任、团队；我们应从物业基础服务入手，让优势成为优势，地盘更稳固可控，业主从对我们的不担心、放心、到信任，最终形成依赖。在团队方面，要有不换思想就换人的决心，不断强化团队经营性服务思维和能力。
面对物业多种经营需充分融合物业体系、多行业并存、双重思维重构等特点，我们只有坚定难而正确，专注存量C端，步步为营，才会闯出一条属于物业行业的康庄大道。
从2007年成立绿城文化开始正式进军社区专业化综合服务领域，此后15年不断地裂变、创立专业品牌，直到2022年生活集团分拆出独立的社区商业公司，依托物业场景深耕绿城服务园区，逐渐走向外部市场。绿城社区商业主要包含了五大板块：社区零售、到家服务、酒店业务、餐饮业务以及营销业务。2022年整体营收规模达16.12亿，生活服务业务已覆盖三十个省份和260个城市，服务业态主要是社区零售、商写服务和校园服务，而业务类型包括销售类、服务类、场地空间类和拓展类。
销售类产品模式分三种，一是日常用品，就是客户的刚需产品；二是专项产品，包括绿城定制的产品；三是节日产品，在每个节日会给大客户和市场客户做配套产品。同时，借助新的选品和产品评价机制，绿城还打磨出一套全新的四级产品体系：生活常规品、幸福系列产品和金标、黑标产品，以满足不同客户的需求。推广模式上打造严选官组织【绿城严选聚乐部】，主要由体验官、推广官、生活家三部分组成。
到家服务通过线上智能平台和线下园区服务网络结合联动，为都市家庭和大客户群体提供日常生活服务综合解决方案与现代管家服务体验。截止目前，四季生活通过自营及联营的模式开业10余家门店及点位，走出杭州，进军山东区域等全国范围，合作商家全国60余家中央洗护工厂。
美居业务围绕业主“家”的生活场景提供全业务链覆盖，解决业主痛点，以服务触点提升业主的生活空间。通过用户画像、分析客户痛点，结合绿城服务体系中丰富的产品，满足客户的核心需求，拉动整体楼盘的品质。
便民服务方面，近年加大投入自营的生活驿站、零售柜、前置仓等，假如业主家庭有需要，物业可以及时去前置仓把产品15分钟送达业主家。
商业部分主要是为B端客户提供公关活动、广告策划、品牌输出以及展厅设计等服务。绿城也在不断吸收先进文化创意理念，通过文化的运营，帮助客户适应时代与市场变化，找准定位，促进品牌文化的增值与沉淀，创造独具特色的品牌魅力。使企业的品牌文化得到延伸，让品牌更有生命力，让市场竞争更有软实力。
多种经营发展的过程不应该求快，而是求稳，追求专业化、健康化的发展。基础服务是物业企业生存的依赖，是我们的根。物业行业跨度大，专业化的公司竞争激烈，一旦失去小业主的信任，单业务很难打通。绿城团购的占比很高，是因为真正做到了服务好客户，业主才会信赖绿城的产品，才有购买意愿，物业企业有更好的优势培养优质的客户群体，这就是优势。
多种经营业务一定离不开房产交易，而物业公司做房产交易有极大的优势。物网交流，溯源高效“物”是代表物业公司，“网”是网络平台，意指希望物业公司与房天下平台产生更多的交集与结合，从而有更高效的产出。
房天下是全球最大的房地产网络平台，业务涉及二手房、新房、租房、数字研究等，有这多年积累的庞大数据基础、丰富的合作案例经验，多样的合作形式能为物业企业在房产交易领域的多种经营业务提供更优质的资源。
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